一、项目概况
  9月底，受量力集团委托，浦望团队对量力集团正在运营的“量力灯皇港”项目的经营情况进行了初步考察：

  量力灯皇港地处成都城北三环路外金丰高架旁，紧临成彭立交，与金府灯具城、长久灯具城及金美国际（在建，定位灯具业态）相距约1.5公里。总建筑面积超过10万㎡（其中商业卖场约7万㎡，仓库等约3万㎡）。前期与“金府”合作，于2012年9月16日开业，目前运营困难。
二、项目审视
审视一：“金府”运管团队退出量力灯皇港至少说明以下问题——
1、市场大环境日趋严峻已是不争的事实；2、灯具市场或许正在萎缩、或许竞争更加残酷；3、守成规、无创新、缺应变终将被市场淘汰；4、量力灯皇港再也不能在以前的运营模式下继续前行；5、量力灯皇港的灯具、厨卫、洁具业态可能已经走到尽头；6、不以战略为前提，仅仅基于短期利益构建的商业运作模式在市场变化的冲击力面前将束手无策！
审视二、卖场持续经营困难
  就卖场整体布局而言，我们发现：金府团队在其比较熟悉的8、9号场馆灯具类业态的经营管理中用心度明显高于厨卫洁具类，8、9号场馆的前卖场和11、12号场馆的后卖场似两个不同的运营管理团队在打理。目前，由四幢建筑构成的本专业市场给人留下的整体感觉是前者不强、后者偏弱的经营场景。由此，引发我们如下思考：
   1、量力灯皇港四个场馆之所以不全部做金府团队熟悉的灯具业态，是否说明灯具业态整体市场空间有限/发展前景堪忧？ 2、无论金府团队基于任何原因或理由将11、12号场馆布局厨卫洁具业态，其不成功的最终结果不得不让人怀疑未来还有没有可能继续其业态做经营变革？3、如果灯具市场前途渺茫、厨卫洁具也不能助力发展，项目未来的业态布局究竟该怎么办？
审视三：仅靠运营管理的改弦更张不能从根本上解决项目生存发展的问题
 “金府”团队弃场而去绝非简单的能力、技能、专业问题，过中原因定有其无奈之处；但是，就量力集团而言，与“金府”团队分手既是挑战，也是机遇。目前，量力灯皇港正面临决策选择的关键。浦望认为：
   1、重资产模式下运营超10万㎡的量力灯皇港，其本质的诉求应是在商家赚钱、商业繁荣前提下持有物业的保值增值以延展新的品牌效应和边际效益（如创新的运营模式、持续的盈利能力、不断焕发生机的卖场活力、优质的投融资平台、成功模式的复制等）；2、仅仅站在运营管理的层面去改弦更张，简单更换运营管理服务公司，已经不能从根本上解决项目生存与发展的问题。就招商说招商、就运营说运营的思路，只会耽误宝贵的时间，错失机遇，甚至付出不可预知的代价；3、纵观下行不止的经济环境，在危机中敏锐捕捉市场新的生机既是本项目应有的正确选向，也不失为量力集团转型升级的战略机遇。
审视四：量力集团急需从战略发展和战略统筹的高度重视量力园区的显存问题
   量力非常成功地经营过钢材市场，如今，正在转型；金府曾经辉煌在灯具市场，今天，不得不放弃量力灯皇港。时代在变、市场在变，量力和金府尽管也在变，但节奏却未必与时代或市场同步：
    建市场、搭平台、招商家、促开业只是泛商业地产项目成功的一部分。长期稳定的发展战略、持续得法的经营模式、专业娴熟的运营管理，引领市场、服务和满足商家、消费者、投资人各阶段不同利益诉求所产生的叠加效应，才是商业项目全盘成功的真正要义。
   量力园区承载了钢材、机电、灯具、医药等多个专业市场，但各业态兼容性不强，互补性不够，加之相互间经营环境要求的市场状况不同，导致园区业态交错杂陈，软硬举措失衡。若不尽快站在战略发展和战略统筹的高度去看待问题，恐越往后走问题越多，纠偏越难！
    就量力灯皇港而言：承包租赁模式并不能彻底解决重资产模式下持续运营物业并使之保值增值、良性发展的根本性问题。如果量力集团的产业发展（或产业经营）模式不变，“灯皇港”将难以摆脱热三年冷两年的厄运。
审视五：量力灯皇港未来怎么办远没那么轻松简单！
  如果灯具市场、厨卫洁具市场前景依然可期，那么，放弃量力灯皇港只是因为金府团队的专业水平？运营水平？综合能力？事实上，问题的本质并不那么简单。那么：是否持续经营灯具橱卫洁具以保障持有物业的保值增值就将成为一个未来有无持续经营效益和发展前景的战略问题？若坚持原有定位，其有效可行的方式方法手段措施是什么？如何在近期内切实帮助商家把生意做起来？如何赢得商家的信任共度时艰共谋发展？如何以变应变及时优化调整经营业态（或如何整合和引进关联业态、补充业态、配套业态共生共荣）？如何走出阶段性的被动困境谋略主动的良性态势？如何在认知的深度中体现决策的有效落地？如何在运营管理中优胜劣汰做强坐实本项目？......等等。
   以上一切，须具备商业地产综合运作技能的专业团队通过全盘的检讨、诊断 、剖析，沉下心来、花费时日、系统筹谋。急功近利浮于表面未及本质地对待问题，欲速不达。
三、发展分析
量力灯皇港未来的发展不外两种方向，一种是继承型发展、一种是变革性发展
 从延续上说——
 1、延续目前项目定位方向，继续以“灯饰”作为主营业态，辅以配套业态进行经营； 2、对目前业态分区，业态配比进行适当调整，使项目的物业价值最大化；3、以“家装”行业特点为基础，分析家装需求，增加与“灯饰”相关的品类，如：卫浴、五金或家装设计、体验等提升项目整体竞争力；4、调整项目管理模式，商管团队以“服务” 为导向、以经营为重心，重建商家运营信心。
 就发展而言——
 1、分析行业基础，就区域产业发展情况来看，经营“灯饰”的市场较多，竞争激烈；2、本项目目前经营情况欠佳，若继续以“灯饰”为经营方向，招商阻力极大；3、立足区域现状，结合区域产业发展实际，做市场“补缺”业态或许是项目未来发展更好的出路所在；4、根本改变项目定位，重新对项目进行业态评估，找到更合适、更持久、更盈利、更有竞争力的业态，运用更具创新性的模式整改卖场、重新布局。
四、发展思路
 继承型发展（以灯饰为主营业态）思路需要思考：
 1、如何将空置的店铺丰满起来涉及到如何再次招商换商？2、怎么帮助现有商家把生意做起来这涉及到具体运营措施？ 3、如何赢得现有商家的信任，共度时艰、共谋发展涉及到怎么描绘商家能令信服的发展蓝图？4、项目核心竞争力又该如何打造？等
需要深化落实的事项：1、如何走出阶段性的困境谋略良性态势？2、如何在认知的深度中体现决策的准确性？3、如何在运营管理中落地？
变革性发展（以市场补缺主营业态）思路需要思考：
 1、新业态如何选择？—— 市场补缺？去拙取优？ 2、现有商家如何安置？—— 结束（协调补偿）？融入（共荣共存）？3、新业态如何更换？—— 业态布局？动向规划？ 4、新业态如何发展？—— 招商策略？推广策略？运营策略？...... 
需要深化落实的事项：1、重新定义市场？2、找到更加契合的新业态？3、与现有商家协商发展？ 4、让新业态顺利运营增强项目市场竞争力？
五、现阶段工作重点
一）、稳商是前提
 1、稳住现有商家应是本项目阶段性的近期目标； 2、降低租金执行标准虽是近阶段不得已的被动之举，但在未来一段时间内依然要推行，以赢得调整或整改的时间；3、须找准症结，对症下药。及时、审慎、周全、策略的采取多层面、多手段的组合拳稳定商家，在运营管理的检讨中拿出切实可行的举措，并在措施启动前进行预测、制定预案，未雨绸缪，避免撤场局面引发多米诺效应。
二）、营商是重点
 1、如何对症下药的帮助商家改变生意清淡的局面？2、如何与商家沟通互动，解决其普遍关切的问题？3、如何与商家联袂建立同甘共为的命运共同体？4、如何在困境中示范带动，让商家重燃希望重塑信心？5、如何注入赢得市场青睐的新元素、新业态、新模式？6、如何有效提升项目的美誉度和知名度？7、如何处理好创新与务实的关系？8、如何达成业主方、管理方、众商家、投资者、消费者“五位一体”的共赢关系？9、如何平衡近、中期与前瞻的关系？等等。
三）、信心是关键
  量力集团钢材市场已在多年的历练中建立了稳固的市场声望，积累了转型发展的实力；其新的战略转型进程中，量力机电市场基本站稳了脚跟，“量力健康城”项目正大手笔推进，量力灯皇港更应成为鼎力支点，如此，方可共筑量力集团战略发展的大格局。
 浦望认为：量力健康城和灯皇港现阶段出现的问题是企业发展乃至转型过程中不可避免的问题，是中国经济现阶段各企业普遍面临的共同课题。但是，高度重视这些问题、针对這些问题构建新的目标方向和切实可行的运作模式，是增强企业开发、运营信心的关键。无论量力健康城还是量力灯皇港乃至整个量力产业，摒弃“头痛医头，脚痛医脚”的旧套路，直面问题而不轻视存在的问题，改变试图简便、轻易、快捷解决问题的初衷，从“一盘棋”的整体战略高度审视面临的问题，并尊重商业规律，依据客观实际分析、研究和探讨，拿出实实在在解决问题的手段和方法，才可能全面、根本解决现存问题——这，也是当今中国很多从事商业地产开发运营的企业普遍存在的问题。